今週のコラム 先代と工場長の影響力で改革が止まっていた製造業が動き始めた事例

事業承継を終え、2代目社長として経営を担っているにもかかわらず、
「自分が決めたことが現場で実行されない」
「経営会議では決まるのに、その後が進まない」
「社員が自分より先代や古参幹部の反応を気にしている」
と感じることはないでしょうか。

こうした状態が続くと、社長は
「もっと強く指示しなければならない」
「社員の意識を変えなければならない」と考えがちです。

しかし、会社が動かない原因が、社員の意欲だけにあるとは限りません。

特に事業承継後の中小企業では、社長という役職は2代目に移っていても、長年かけて形成された人間関係や判断の習慣まで同時に切り替わっていないことがあります。

2代目社長が改革を進めるためには、社員を変えようとする前に、社内で「実際に誰の判断によって物事が動いているのか」を確認する必要があります。

今回ご紹介するのは、まさにその問題によって改革が止まっていた中小製造業の事例です。

はじめに

今回の会社は、売上約8億円、従業員約40名、事業承継から4年が経過した中小製造業です。

先代は会長として会社に残り、製造現場には長年会社を支えてきた工場長がいました。
2代目社長は、承継後に新しい経営方針を示し、製造現場の改善や経営会議の運営にも取り組んでいました。
ところが、思うような成果につながりません。

経営会議で決定した改善策が予定どおり進まず、次の会議でも同じ課題について話し合う状態が続いていました。

そこで、今回の支援では、単に「社長の指示をもっと徹底する」という方法は取りませんでした。
まず会社の実態を確認し、先代、工場長、2代目社長それぞれの役割を整理しました。
そのうえで、経営会議を「報告する場」から「決めたことを実行する場」へ変えていきました。

その結果、先代への過度な確認が減り、工場長が改革を実行する側へ回り、経営会議で決めたことも少しずつ実行されるようになりました。

ここから、その過程を順番にご紹介します。

1. 改革が進まなかった理由

今回の会社で改革が進まなかった原因を整理していくと、単純に「社員が動かない」「工場長が反対している」といった話ではないことが分かりました。

2代目社長は、事業承継後に新しい方針を示し、経営会議も行い、現場改善にも取り組んでいました。それでも、決めたことが実行されず、同じ課題が何度も繰り返されていました。

つまり、問題は「改革をしようとしていなかったこと」ではなく、「改革を実行できる会社の状態になっていなかったこと」にありました。

そこでまず確認したのが、事業承継後の会社がどのような状態になっていたのかという点です。

会社が動かない理由を見つけるためには、いきなり社員や幹部を変えようとするのではなく、現在の組織、人間関係、意思決定の状態を正しく把握することが必要です。

ここから、事業承継後の会社で実際に何が起きていたのかを見ていきます。

1.1. 事業承継後の会社の状況

この会社では、4年前に先代から2代目社長へ事業承継が行われました。
会社の代表者は2代目社長です。

今後の経営方針を考えることも、銀行と話をすることも、新しい設備投資や組織改革を判断することも、基本的には2代目社長が担っていました。

一方、先代は会長として会社に残っていました。
先代は長年経営を続け、会社を売上約8億円、従業員約40名まで成長させてきた人物です。
主要取引先との関係も深く、会社が苦しかった時期を乗り越えてきた経験もあります。

製造現場では、長年勤務する工場長が中心的な存在でした。
設備、品質、製造工程、納期、人員配置まで熟知し、現場社員から厚い信頼を得ていました。

つまり、2代目社長が経営責任者になった後も、会社には先代が築いてきた信用と、工場長が築いてきた現場での信頼が残っていました。

それ自体は、会社にとって大きな財産です。

しかし、事業承継後にそれぞれの立場が十分整理されていなかったため、新しい経営体制と従来の人間関係が同時に存在する状態になっていました。

社長は代わっていても、会社の動き方までは完全に切り替わっていなかったのです。

1.2. 会議で決めても動かない現場

2代目社長は、会社を変えるために経営会議を行っていました。
売上、利益、製造状況、品質、人員、設備などについて幹部と話し合い、必要な改善策を決めます。

会議では工場長も参加し、
「この方向で進めましょう」と決定します。

ところが、次の会議になると、
「まだ調整中です」
「現場が忙しくて進んでいません」
「もう少し検討した方がよいと思います」という報告が出てきます。

結果として、同じ課題が翌月の会議にも残ります。

社長からすると、
「会議で決めたのに、なぜやらないのか」という思いになります。

しかし、当時の会議では「何をするか」は話していても、
・誰が最後まで責任を持つのか。
・いつまでに実行するのか。
・どこまでできれば完了なのか。
という部分までは十分整理されていませんでした。

問題は「会議で決めたのに社員が動かない」ということだけではなく、決定を実行につなげる仕組みが弱かったことにもありました。

1.3. 曖昧だった指揮命令系統

もう一つ、社長が違和感を持っていたことがありました。
何かを決めても、実行までに時間がかかるのです。

たとえば、新しい改善策について社長が工場長へ方針を伝えます。
その場では話がまとまります。

ところが、しばらくすると、
「もう少し検討したい」という話になることがあります。

社員側も、何か判断に迷うと工場長の意向を確認していました。
重要な案件では、先代の考えを気にする場面もありました。

つまり、社長が決めたことが、そのまま一直線に現場へ伝わっているわけではありませんでした。

2代目社長にとって最初の課題は、「なぜ指示どおり動かないのか」と社員を問い詰めることではなく、決定が実行されるまでの間に何が起きているのかを把握することでした。

そこで、次に社内の実態を詳しく調べることにしました。

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2. 先代と工場長の影響力

第1章では、改革が進まなかった背景として、事業承継後も会社の動き方が完全には切り替わっていなかったことを見てきました。

では、なぜ2代目社長が決めたことが、そのまま現場まで届かなかったのでしょうか。

その理由を詳しく見ていくと、組織図には表れない「実際の影響力」が会社の中に残っていたことが分かりました。

特に大きかったのが、会長として残る先代と、長年製造現場を支えてきた工場長の存在です。

二人はそれぞれ、経営経験や現場経験を通じて社員から強い信頼を得ていました。そのため、正式な役職だけでは説明できない形で、社内の判断や行動に影響を与えていました。

改革を進めるためには、「誰が役職上の責任者なのか」だけでなく、「実際に誰の意見で社員が動いているのか」を把握する必要があります。

そこで次に、組織図と実際の会社の動きに、どのようなズレがあったのかを確認していきます。

2.1. 組織図と実態のズレ

正式な組織図を見る限り、大きな問題はありませんでした。
2代目社長がトップにいて、その下に工場長などの幹部がいます。
しかし、実際の社内の動きを確認すると、組織図だけでは見えない関係がありました。

社員が現場の判断に迷えば、工場長へ相談します。
工場長は、長年会社を支えてきた先代とも強い信頼関係を持っていました。

そのため、会社にとって重要な変更ほど、
「これまでどうしていたか」
「先代はどう考えるか」という視点が入りやすくなっていました。

ここで大切なのは、これを単純な「命令違反」と捉えないことです。

社員からすれば、過去に会社を守ってきた人の意見を確認することは自然な行動でもあります。

組織図上の権限と、社員が実際に頼っている人物が一致しているとは限りません。

事業承継後の組織を見るときは、この違いを把握する必要があります。

2.2. 社内の影響力を見える化

そこで支援では、役職だけを見るのではなく、社内の「実際の相談の流れ」を整理しました。

確認したのは、
・誰が誰に相談しているのか。
・重要な判断の前に誰の意見を聞くのか。
・誰の発言によって社員の行動が変わるのか。
・問題が起きたとき、最初に頼られるのは誰なのか。
といった点です。

すると、先代と工場長が持つ役割がはっきりしてきました。

先代は、経営経験と対外的な信用によって影響力を持っていました。
工場長は、現場知識と社員からの信頼によって影響力を持っていました。

つまり、二人とも役職以上の影響力を持っていたのです。

この状態が悪いわけではありません。
問題は、その影響力を新しい経営体制の中でどのように使うのかが決まっていなかったことでした。

ここまで整理したことで、問題を「社員が動かない」という漠然とした状態から、「誰の影響が、どの判断に作用しているのか」という具体的な問題へ変えることができました。

2.3. 先代・工場長を悪者にしない

ここで注意したのが、先代と工場長を「改革の抵抗勢力」と決めつけないことです。
先代は会社を現在の規模まで育ててきました。
工場長は製造現場を長年守ってきました。

二人が慎重な意見を言う背景には、
・会社を失敗させたくない。
・品質を落としたくない。
・現場を混乱させたくない。
という考えがあります。

だからこそ、
「もう口を出さないでほしい」
「今後は社長の指示だけに従ってほしい」
と一方的に関係を断つ方法は取りませんでした。

必要なのは、先代や工場長の影響力をなくすことではなく、その経験と信用を新しい経営体制の中で活かせるように役割を変えることでした。

ここから、具体的な役割と権限の整理に入っていきます。

3. 役割と権限の整理

第2章で社内の影響力を整理したことで、先代と工場長がなぜ大きな影響を持っていたのかが見えてきました。

ただし、影響力の実態を把握しただけでは、会社の動きは変わりません。

次に必要だったのは、2代目社長、先代、工場長それぞれについて、「何を任せるのか」「どこまで判断してよいのか」を明確にすることでした。

ここで重要なのは、先代や工場長の力を弱めることではありません。

これまで会社を支えてきた経験や信用を活かしながら、現在の経営体制に合う形へ役割を組み直すことです。

事業承継後の組織改革では、「誰から権限を取り上げるか」ではなく、「誰に何を任せ、誰が最終責任を持つのか」を明確にすることが重要です。

そこでまず、会長として会社に残る先代に、今後どのような役割を担ってもらうのかを整理しました。

3.1. 先代の役割を明確化

まず、先代に何を担ってもらうのかを整理しました。

先代には、
・主要取引先との長年の関係。
・業界内の人脈。
・過去の経営判断の経緯。
・会社が困難を乗り越えてきた経験。
など、2代目社長にはまだ十分蓄積されていない知識があります。

これらは今後も活かすべき会社の資産です。

一方で、今後の経営方針や組織改革、人事、重要な投資などについては、現社長が最終責任を持つ必要があります。

そこで、
「先代には経験を活かして助言してもらう。ただし、現在の経営について最終的に決めるのは2代目社長」
という考え方を明確にしました。

これにより、先代を排除することなく、現社長が経営責任を持つ体制へ移していきました。

3.2. 工場長の役割を再設定

次に工場長の役割を見直しました。

工場長には、製造現場の豊富な経験があります。

そこで、その力を抑えるのではなく、
「会社の方針を製造現場で実現する責任者」として位置付けました。

会社としてどの方向へ進むのかは社長が判断します。

そのうえで、
・どうすれば現場で実現できるのか。
・どの工程から変えるべきか。
・どのようなリスクがあるのか。
・社員へどのように説明するのか。
については、工場長自身に考えてもらいます。

これによって、工場長の役割は、
「新しい方針ができるか、できないかを判断する人」から、
「決まった方針をどう実現するかを考える人」へと変わりました。

古参幹部の力を活かすためには、権限を取り上げるのではなく、何を任せ、何について責任を持ってもらうのかを明確にすることが重要です。

3.3. 意思決定ルールを明確化

先代と工場長の役割を整理したうえで、重要な判断について、
・誰が提案するのか。
・誰に意見を聞くのか。
・誰が最終的に決めるのか。
・誰が実行責任を持つのか。
を整理しました。

たとえば設備投資であれば、
・現場上の必要性について工場長が提案する。
・必要に応じて先代の経験を聞く。
・投資効果や資金面を確認する。
・最終判断は社長が行う。
・導入後の現場運用は工場長が責任を持つ。
というようにします。

これによって、社員にとっても「誰に確認すればよいか」が分かりやすくなりました。

意思決定のルールをつくる目的は、細かな規程を増やすことではありません。社員が迷ったときに、誰が決めるのかが分かる会社にすることです。

4. 経営会議の立て直し

第3章では、先代、工場長、2代目社長の役割と権限を整理しました。

しかし、役割を決めただけでは、それが日々の経営に定着するとは限りません。

会社を実際に動かすためには、決めたことが実行され、その結果が確認される仕組みが必要です。

今回の会社で、その中心となったのが経営会議でした。

それまでの経営会議は、売上や製造状況などを共有する場としては機能していました。しかし、決定事項を実行まで追いかける仕組みが十分ではありませんでした。

そこで、経営会議の役割そのものを見直し、「情報を共有する場」から「会社を前へ進める場」へ変えていきました。

経営会議は、話し合っただけで終わる場所ではありません。決定を行動に変え、その結果に責任を持つための場である必要があります。

まず取り組んだのが、報告中心だった会議の進め方を変えることでした。

4.1. 報告会から実行会議へ

役割を整理した後、それを実際の経営に定着させるために、経営会議を見直しました。

これまでの経営会議では、各部門からの報告に多くの時間が使われていました。

そこで、会議の中心を、
「今どうなっているか」から、
「前回決めたことが実行されたか」へ変えました。

毎回まず前回の決定事項を確認します。
・実行できたのか。
・結果はどうだったのか。
・できていない場合は何が止めているのか。
・次に何をするのか。
を確認します。

経営会議を、「話したこと」を確認する場所から、「実行されたこと」を確認する場所へ変えたのです。

4.2. 責任者と期限を決める

新しく決めたことについては、必ず、
・責任者
・期限
・完了条件
・次回の確認日
を決めます。

「工場で検討する」ではなく、
「工場長が次回会議までに改善案を3案提示する」とします。

これなら、実行できたかどうかを次の会議で判断できます。

「やる」と決めただけでは、経営判断は実行されません。「誰が」「いつまでに」「何をするか」まで決めて初めて、会社の行動になります。

4.3. 幹部が自ら動く体制へ

経営会議を変えるもう一つの目的は、幹部を育てることでした。
以前は、問題が起きると社長へ判断が集中していました。

そこで、工場長や幹部から相談があったときも、社長がすぐ答えを出すのではなく、
「あなたはどう考えますか」
「どの方法なら実行できますか」と問いかけるようにしました。

そして、役割の範囲内で判断できることは、幹部自身に任せます。
次の経営会議で結果を確認します。

この繰り返しによって、幹部は単なる報告者ではなく、自分の担当領域について考え、実行する立場へ変わっていきました。

売上8億円、従業員40名規模の会社をさらに成長させるためには、社長が全部判断する経営から、幹部を通じて会社を動かす経営へ移る必要があります。

5. 支援後に起きた変化

ここまで、社内の影響力を把握し、先代と工場長の役割を整理し、経営会議の進め方を見直してきました。

こうした取組によって、会社には少しずつ変化が表れ始めました。

重要なのは、社員を大きく入れ替えたわけでも、先代に会社を離れてもらったわけでも、工場長を交代させたわけでもないということです。

同じ人たちが働いているにもかかわらず、役割と意思決定の仕組みを変えたことで、会社の動き方が変わっていきました。

特に変化が表れたのは、先代への確認の仕方、工場長の行動、そして経営会議で決めたことの実行でした。

今回の支援で目指したのは、2代目社長がさらに強く指示する会社ではなく、それぞれが自分の役割を理解し、自ら動ける会社です。

では、実際にどのような変化が起きたのか。まずは、これまで頻繁に行われていた先代への確認から見ていきます。

5.1. 先代への確認が減少

支援後、まず変わったのが先代への確認です。

すべての判断について会長の意向を確認するのではなく、
「これは社長が判断すること」
「これは先代の経験を聞いた方がよいこと」
という区別が徐々に定着しました。

その結果、現社長が決めるべきことについては、その決定を前提に進める場面が増えていきました。

先代との関係を切ったわけではありません。先代との付き合い方が「承認を求める関係」から「必要な経験を借りる関係」へ変わったのです。

5.2. 工場長が改革の推進役に

工場長の発言にも変化が見られるようになりました。

以前は、
「現場では難しい」で終わることがありました。

しかし、役割が明確になったことで、
「そのままでは難しいが、この工程から変えればできる」
「この方法なら品質への影響を抑えられる」
と、実現方法を提案することが増えていきました。

工場長が「できない理由を説明する人」から、「どうすればできるかを考える人」へ変わったことは、大きな成果でした。

社長と工場長の関係も、対立する関係から、それぞれの責任を持って会社を動かす関係へ変わっていきました。

5.3. 会社が動き始めた理由

今回、社員を大量に入れ替えたわけではありません。
先代も会社に残っています。
工場長も同じ人物です。
それでも会社は変わり始めました。

その理由は、人物を変える前に、会社の動き方を整理したからです。
・社長は、会社の方向性と最終判断を担う。
・先代は、経験と信用を活かして助言する。
・工場長は、決まった方針を製造現場で実現する。
・経営会議では、決定事項の責任者と期限を決める。
・次の会議では、その実行結果を確認する。

この流れがつながったことで、一つの決定が実行まで進むようになりました。

今回の会社は「人が動かない会社」だったのではありません。「人が自分の役割を理解して動ける仕組みになっていない会社」だったのです。

ここを変えたことが、会社が動き始めた大きな理由です。

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まとめ

今回ご紹介したのは、売上約8億円、従業員約40名、事業承継から4年が経過した中小製造業の事例です。

2代目社長は改革を進めようとしていましたが、先代が持つ経営上の信用、工場長が持つ現場での影響力、そして実行管理が弱い経営会議が重なり、思うように会社を動かせていませんでした。

そこで、まず実際の社内の影響力を整理しました。

そのうえで、先代には経験を活かす役割、工場長には会社の方針を現場で実現する役割、2代目社長には最終的な経営判断を担う役割を明確にしました。

さらに、経営会議では責任者・期限・完了条件を決め、次回必ず実行状況を確認するようにしました。

その結果、先代への過度な確認が減り、工場長から実行に向けた提案が増え、決めたことが現場まで届くようになっていきました。

2代目社長が会社を動かすために必要なのは、先代や古参幹部との力比べではありません。経営責任、現場責任、助言する役割を整理し、それぞれが自分の役割で動ける状態をつくることです。

もし今、
「経営会議で決めても実行されない」
「先代の意向を社員が気にしている」
「工場長の一言で改革が止まる」
「最終的に自分が全部指示している」
という状態にあるのであれば、まず直近の重要な決定を一つだけ振り返ってみてください。

誰が決めたのか。誰が実行したのか。途中で誰の意見が入り、どこで止まったのか。

この流れを書き出すだけでも、自社の問題が「人」なのか、それとも「仕組み」なのかが見えやすくなります。

そして、次回の経営会議では一つの決定について、
「責任者」
「期限」
「完了条件」
を必ず決めてみてください。

会社が変わり始めるのは、大きな改革を宣言したときではありません。「決めたことが実行される」という状態を、一つずつ積み重ねたときです。

あなたは２代目経営者として、どのように人間関係や判断の習慣を変えていくおつもりでしょうか？