今週のコラム 先代の一言で改革が止まっていた会社が、権限整理によって動き始めた事例

「父から社長を引き継いで数年になりますが、私が決めたことがそのまま実行されません。経営会議で方針を決めても、古参幹部がその後で会長である父に確認を取り、父が慎重な意見を言うと、そこで話が止まってしまいます。父にはこれまでの経験や人脈を生かしてほしいので、会社から離れてもらいたいわけではありません。このまま先代が会社に残っていても、私が社長として会社を動かせるようにするには、どうすればいいのでしょうか？」―これは、事業承継後も先代が会長として会社に残っている2代目社長から寄せられたご相談です。

確かに、「先代の経験を生かすべきか？それとも2代目社長の判断を優先すべきか？」と迷われる経営者は少なくありません。

先代には、長年会社を経営してきた経験があります。取引先や銀行との人脈、業界内での信用、古参社員との信頼関係もあります。

だからこそ、先代には会社に残ってもらいたい。

一方で、現社長が決めたことが先代の一言によって止まる状態が続けば、いつまでたっても経営の主導権は移りません。

「先代を立てるか？2代目社長が主導するか？」―一見すると、どちらか一方を選ばなければならない問題のようにも思えます。

しかし、この問いには明確な答えがあります。

先代を会社から外す必要はありません。必要なのは、先代・2代目社長・幹部の「役割」と「最終的に誰が決めるのか」を明確にすることです。

本コラムでは、先代の一言によって改革が止まっていた会社が、どのように意思決定の実態を整理し、役割と権限を見直し、経営会議を変えることで動き始めたのかをご紹介します。

はじめに

「社長として決めたはずなのに、なぜ会社が動かないのか」
今回ご紹介する2代目社長も、長い間この疑問を抱えていました。

代表取締役はすでに2代目社長へ交代していました。
先代は会長として会社に残っていましたが、本人としては「経営は息子に任せている」という認識でした。

それでも会社は思うように変わりません。

経営会議で新しい方針を決める。

幹部も、
「分かりました」
「進めましょう」と答える。

しかし、次回の経営会議で確認すると進んでいない。

理由を聞くと、
「会長にも確認したのですが、もう少し慎重に考えた方がよいのではないかという話になりまして……」
という答えが返ってきます。

現社長からすれば、
「経営会議で決めた意味がない」と感じるのも当然でしょう。

当初、現社長は古参幹部の意識に問題があると考えていました。

しかし、実際の意思決定の流れを確認してみると、問題の本質は別のところにありました。

現社長、先代、幹部のそれぞれが、「会社の最終判断者」を違うように認識していたのです。

先代は「意見を聞かれたから答えただけ」。
幹部は「会長の了解も必要」。
現社長は「自分が決めたのだから実行されるはず」。

誰も会社を止めようとしていないのに、会社が止まっていました。

二代目経営者が直面する「会社が動かない」という問題は、
人の能力や意欲よりも、意思決定の仕組みに原因があることがあります。

そこで、私たちは「誰が悪いか」を追及するのではなく、
「この会社では実際に誰が決めているのか」を確認するところから支援を始めました。

1. 先代の一言で、社長の決定が止まる会社

事業承継が終わり、代表取締役が2代目社長へ変わっていても、会社の意思決定まで同時に切り替わるとは限りません。特に、先代が会長として会社に残り、古参幹部との信頼関係が強い会社では、組織図とは別の力関係が残っていることがあります。

今回の会社も、表面上は事業承継が完了していました。しかし、経営会議で現社長が決めたことが実行段階になると止まってしまう。その背景には、社員や幹部が今でも先代の意向を確認するという長年の習慣が残っていました。

1.1. 事業承継後も残る先代の影響力

この会社では、先代が長年にわたって経営を担ってきました。

取引先を開拓し、銀行との関係を築き、社員を採用し、幹部を育て、苦しい時期も乗り越えてきました。

古参幹部の中には、
「会長に採用してもらった」
「会長と一緒に会社を大きくしてきた」という人もいます。

そのため、代表取締役が二代目社長へ交代しても、社員の中にある先代への信頼まで一日で切り替わるわけではありません。

組織図では現社長がトップです。

しかし、社員の意識の中には、
「重要なことは会長にも確認した方がよい」という習慣が残っていました。

先代も、社員から相談されれば長年の経験から意見を伝えます。

「昔、それで失敗したことがある」
「もう少し様子を見たらどうだ」という言葉です。

先代にとっては助言です。

ところが、長年その言葉を経営判断として受け止めてきた幹部には、単なる助言には聞こえません。

「会長がそう言うなら、いったん止めておこう」となります。

ここに、表面上の役職では分からない影響力が残っていました。

1.2. 経営会議の後に先代へ確認していた

問題が最も分かりやすく表れていたのが、経営会議の後です。

現社長が施策を提案し、幹部と議論する。

そして、
「この方向で進めよう」と決定する。
ところが、そのまま実行されません。

幹部が先代に、
「社長はこう考えているようですが、会長はいかがでしょうか」
と聞きに行きます。

先代が、
「少し早いんじゃないか」と言えば、そこで止まります。

結果として、正式な経営会議より、会議後に行われる非公式な確認の方が強い意思決定力を持っていました。

これが続けば、幹部も次第に学習します。

「会議で決まっても、すぐ動かない方が安全だ」
という行動になるのです。

現社長からすると「やる気がない」「改革に反対している」ように見えます。

しかし、幹部からすれば、現社長と先代の両方に配慮した結果でした。

問題は、幹部が動かないことではなく、動いた後に判断が覆る可能性が残されていたことです。

1.3. 最終決定者が曖昧だった

話を聞いていくと、3者の認識の違いが明確になりました。

現社長は、
「社長である自分が最終判断者」と考えていました。

先代は、
「経営は任せている。自分は相談されたときに意見を言っているだけ」
と考えていました。

一方で幹部は、
「重要なことは会長にも了解を取る必要がある」と考えていました。

この状態では、同じ会社の中に実質的な最終判断者が2人いることになります。

二代目社長が責任を負いながら、最終判断だけが先代へ戻る。
この「責任と権限のズレ」が、会社を動かなくしていました。

そこで、社員や幹部を変える前に、
会社の意思決定構造そのものを調べることにしました。

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2. 会社を止めていた「もう一つの意思決定ルート」

2代目社長から見ると、「古参幹部が動かない」「先代が口を出す」という人の問題に見えます。しかし、そこで誰かを責めても、会社はなかなか変わりません。

今回の支援で最初に行ったのは、現社長の決定が実行されるまでの経路を一つずつ追うことでした。すると、正式な組織図には存在しない、もう一つの意思決定ルートが見えてきました。

会社が動かない理由を知るには、肩書きではなく、実際に誰が誰へ相談し、誰の意見によって判断が変わっているのかを見る必要があります。

2.1. 組織図では見えない影響力を整理した

最初に行ったのは、組織図の修正ではありません。

直近で止まった案件を一つずつ確認することでした。

例えば、
・会議で決めたのに実行されなかった案件
・途中で方針が変わった案件
・意思決定に時間がかかった案件
・現社長の判断が覆った案件
を取り上げます。

そのうえで、
「誰が最初に決めたのか」
「その後、誰に相談したのか」
「最終的に誰の意見で止まったのか」を確認しました。

すると、複数の案件で同じパターンが見えてきました。

現社長が決めた後に先代への確認が入り、
そこで判断が事実上やり直されていたのです。

2.2. 非公式な意思決定ルートがあった

会社の正式な意思決定は、
現社長
↓
幹部
↓
社員
となっていました。

ところが、実際には、
現社長が決定
↓
幹部が先代へ確認
↓
先代が意見
↓
幹部が改めて判断
↓
実行または保留
となっています。

つまり、会社には組織図に書かれていない
「もう一つの意思決定ルート」がありました。

誰かが正式に決めたルールではありません。
長い年月の中で自然に出来上がったものです。
だからこそ、現社長にも見えにくかったのです。

組織図ではなく、
「重要な案件がどのような順番で人から人へ渡っているか」を追うことで、
会社を実際に動かしている構造が見えてきます。

これは、同じ悩みを持つ二代目経営者にもぜひ確認していただきたい点です。

最近止まった案件を3件だけ選び、
「自分が決めた後、誰を経由したか」を書いてみてください。

思ってもいなかった相談経路が見えてくることがあります。

2.3. 幹部は反対ではなく、動けなくなっていた

この事実が見えてきたことで、現社長の幹部に対する見方も変わりました。

それまでは、
「古参幹部が改革に消極的だ」と感じていました。

しかし、幹部の立場を考えると違う見方ができます。

社長から、
「進めてほしい」と言われる。

その一方で、長年従ってきた会長から、
「本当に大丈夫か」と言われる。

どちらか一方を無視して進めることは簡単ではありません。

そこで幹部は、リスクを避けるために判断を先送りしていました。

この構造が分かったことで、
「幹部をもっと強く指導する」という方向ではなく、
「幹部が迷わず判断できる会社に変える」
という方向へ支援方針を切り替えることができました。

3. 先代を排除せず、役割と権限を整理した

原因が見えたところで、次に行ったのが権限整理です。ただし、「先代の影響が強いなら、会社から離れてもらえばよい」という単純な方法は取りませんでした。先代が長年築いてきた信用、人脈、経験は会社にとって重要な財産だからです。

一方で、現在の経営責任を負う2代目社長が最終判断できなければ、事業承継は実質的には完了しません。そこで、先代に残す役割、2代目社長が決める領域、幹部へ任せる範囲を一つずつ整理していきました。

3.1. 現社長・先代・幹部の役割を明文化した

次に行ったのは、役割と権限の整理です。

ここで重要なのは、単に、
「現社長が社長」
「先代が会長」
と役職を確認することではありません。

「具体的に何を誰が決めるのか」を言葉にすることです。

例えば、現社長には、
・経営方針
・人事
・新規事業
・重要な設備投資
・資金調達
・組織改革
などの最終判断を担ってもらいます。

先代には、
・長年の取引先との関係
・業界との関係
・過去の経験や技術に関する助言
・現社長から相談を受けた事項へのアドバイス
などを担ってもらいます。

幹部には、
・各部門の日常業務
・部下への指示
・決められた範囲内での判断
・経営会議で決定した施策の実行
を任せます。

これを一枚に整理し、関係者の認識を合わせました。

3.2. 最終判断を現社長に一本化した

ここで先代にお願いしたのは、
「今後は一切口を出さないでください」
ということではありません。

むしろ、これまで培ってきた経験を今後も生かしていただきます。

ただし、
「意見を言うこと」と「最終判断をすること」を分けました。

例えば設備投資について、先代に、
「過去に似た設備を入れたとき、どのような問題があったか」を聞く。
先代から経験を教えてもらう。

その情報も踏まえて、現社長が、
「今回は実行する」と最終判断する。

この順番に変えました。

さらに、社員が直接先代に相談した際には、
「その件は今の社長が判断することだから、社長と相談してほしい」
と戻してもらうようにしました。

これが社内に非常に大きな影響を与えました。

権限移譲が進む会社では、二代目社長が「私が社長だ」と主張するのではなく、
先代自身が「今の社長が決める」と示しています。

社員にとっても、それなら迷いません。

3.3. 幹部の判断範囲も明確にした

同時に見直したのが幹部の権限です。

現社長だけに権限を集めれば、今度は何でも社長に聞かなければ動かない会社になります。

それでは意味がありません。

そこで、
「どこまで幹部自身が決めてよいのか」も整理しました。

例えば、
・通常業務は部門長判断
・一定金額以内の支出は部門長決裁
・一定範囲内の値引きは営業責任者判断
・重要な人事や大型投資は社長判断
といった形です。

幹部が、
「これは自分が決めてよい」
と分かれば、確認作業が減ります。

二代目社長が会社を動かすとは、すべての権限を自分へ集めることではありません。
自分が決めることと、幹部へ任せることの境界を明確にすることです。

4. 経営会議を「実行する会議」に変えた

権限整理を行っても、それだけでは長年の習慣は変わりません。「誰が決めるか」が明確になっても、決めたことを実行し、結果を確認する仕組みがなければ、会社は再び元の状態へ戻ってしまいます。そこで、この会社では経営会議そのものも見直しました。

それまでの会議は、課題を話し合い、方向性を確認することが中心でした。これを、「決める」「担当者を決める」「期限を決める」「次回確認する」という実行管理の場へ変えていったのです。

4.1. 決定事項に責任者と期限を決めた

権限を整理した後に取り組んだのが、経営会議の改革でした。

それまでも会議は定期的に開かれていました。

しかし、
「売上をもっと増やそう」
「この商品は見直した方がいい」
「採用を強化しよう」
という話をして終わることが多くありました。

そこで、決定事項には必ず、
「何をするか」
「誰がするか」
「いつまでにするか」
を設定しました。

例えば、
「不採算商品を見直す」ではなく、
「営業部長が商品別粗利益を整理し、○月末までに見直し候補を3商品選び、次回会議で報告する」
まで具体化します。

ここまで決めることで、会議と実行がつながります。

4.2. 次回会議で必ず進捗を確認した

さらに、次の経営会議では新しい話題から始めるのをやめました。

最初に、
「前回決めたことはどうなったか」を確認します。

実行できたのか。
途中なのか。
止まっているのか。

これを毎回確認します。

すると、幹部にも、
「会議で決めたことは、次回必ず確認される」
という認識が生まれます。

その結果、経営会議で決めたことの優先順位も上がっていきました。

会社を動かすためには、「決める会議」より「決めたことを確認する会議」にすることが重要です。

4.3. 止まった原因を改善した

実行できなかった場合も、
「どうしてやっていないんだ」
と責めることはしません。

確認するのは、
「なぜ止まったのか」です。

例えば、
・必要な情報がなかった
・人手が足りなかった
・他部署との調整が必要だった
・決裁範囲が分からなかった
・再び先代へ確認して止まっていた
など、原因は案件によって違います。

原因が分かれば、次の対応を決められます。

経営会議を「できなかった人を責める場」ではなく、
「会社が止まる原因を発見して改善する場」に変えたことで、
改革が実行につながるようになりました。

5. 権限整理で、会社が動き始めた

役割と権限を整理し、経営会議の運営を変えたことで、会社には少しずつ変化が表れました。もちろん、長年続いてきた習慣が一日でなくなったわけではありません。しかし、「誰に確認すればよいのか」「誰が判断してよいのか」が明確になるにつれて、社員や幹部の行動が変わっていきました。

最も大きかったのは、先代の判断を待つ会社から、現社長と幹部がそれぞれの役割で判断し、実行する会社へ変わり始めたことです。

5.1. 先代への確認が減った

取り組みを続けていくと、少しずつ社内の行動が変わりました。

最初に見られたのが、先代への確認の減少です。

社員が迷った際も、
「会長に聞いてみよう」ではなく、
「これは部長が決められる」
「これは社長判断だ」
と考えるようになりました。

判断経路が分かることで、迷いも減ります。

これは単なる効率化ではありません。

社員が「誰の言うことを聞けばよいのか」と悩まなくてよくなったということです。

その結果、意思決定のスピードも上がりました。

5.2. 幹部から実行案が出るようになった

幹部の発言も変わっていきました。

以前は、
「会長にも聞いてみます」
「社長に確認してから動きます」
という言葉が多くありました。

それが、
「この方法であれば進められます」
「営業部ではこのように対応します」
「この部分だけ社長に判断していただければ進められます」
という発言へ変わっていきました。

幹部が「確認する人」から、「自分の役割について考え、実行する人」へ変わり始めたのです。

これは現社長にとっても大きな変化でした。

何でも自分で判断する必要がなくなれば、
・会社の将来
・新規事業
・幹部育成
・利益改善
・投資
・資金繰り
といった、社長にしかできない仕事へ時間を使えるようになります。

5.3. 先代を外さなくても会社は変わった

今回の会社では、先代は会社に残っています。
長年の取引先との関係も維持しています。
必要な場面では、現社長へアドバイスも行っています。

変えたのは先代そのものではありません。

変えたのは、
・誰が決めるか
・誰が助言するか
・誰が実行するか
・誰が結果を確認するか
という会社の仕組みです。

その結果、
現社長が最終判断する。
先代が必要な経験や助言を提供する。
幹部が自分の範囲で判断し、実行する。
社員が正式な指揮命令系統に従って動く。
経営会議でその結果を確認する。
という流れができてきました。

会社が動き始めた理由は、先代を会社から外したからではありません。
「誰が決め、誰が実行する会社なのか」を全員が理解できる状態にしたからです。

もし皆さまが、
「先代がいるから会社が動かない」
と思われているのであれば、一度問い直してみてください。

本当に問題なのは、先代がいることでしょうか。

それとも、
「先代には何を担ってもらうのか」
「二代目社長は何を最終判断するのか」
「幹部にはどこまで任せるのか」
が曖昧なことではないでしょうか。

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まとめ

今回ご紹介した会社では、経営会議で現社長が決めたことを古参幹部が先代へ確認し、先代が慎重な意見を述べると実行が止まる状態が続いていました。

当初は、
「古参幹部が改革に反対している」ようにも見えました。

しかし、実際に意思決定の流れを追ってみると、
現社長が責任を負っている一方で、重要な判断が先代へ戻る構造が残っていました。

そこで、
・実際の意思決定ルートを把握する
・現社長、先代、幹部の役割を明文化する
・最終判断者を明確にする
・幹部の決裁範囲を決める
・経営会議で責任者と期限を設定する
・次回会議で必ず実行状況を確認する
という取り組みを行いました。

その結果、先代への確認は減り、幹部からも、
「会長に聞いてみます」ではなく、
「この方法で進めます」
という言葉が出るようになりました。

二代目社長が会社を動かすために必要なのは、先代より強くなることではありません。
先代の経験を生かしながら、自分が決めること、幹部に任せること、先代に相談することを明確にすることです。

もし皆さまの会社でも、
「経営会議で決めたのに進まない」
「自分が決めても、幹部が先代に確認している」
「先代の一言で方針が変わる」
ということが起きているのであれば、まず直近の3つの案件を紙に書き出してみてください。

そして、
「誰が最初に決めたのか」
「途中で誰に確認したのか」
「最終的に誰の判断で動いた、あるいは止まったのか」
を確認してください。

会社を変える第一歩は、大きな組織改革を始めることではありません。

自社の意思決定が、実際にはどのように行われているのかを知ることです。

先代の経験や信用を会社に残しながら、二代目社長が方向性を決め、幹部が責任を持って実行し、社員が迷わず動く。

その状態をつくることが、肩書きだけではない「本当の事業承継」につながっていきます。
あなたは二代目社長として、どのように権限整理をされるおつもりでしょうか？