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今週のコラム 第65話:社長が忙しい会社と余裕のある会社の違いとは?

「売上が伸びてきたのはいいのですが、何から何まで私がいないと回らない状況になっており、先日の出張中も数時間おきに指示を仰ぐ電話が鳴っていました。これ以上、売上を増やそうとすると、とても身体が持ちません。他の経営者の方もこのような経験をされて企業規模を大きくされてきたのでしょうか?」──独立5年目で売上3億円を超えてきた建設関連の経営者の方からのご相談です。

独立してからガムシャラに頑張ってこられて、売上も順調に増加してきたのですが、さすがに営業生個人の延長線のような会社では、経営者の方への負担が半端ではありません・・・

これまで、いろいろな経営者の方とご一緒させていただきましたが、大きく分けると、「社長が忙しい会社」「社長に余裕のある会社」に分けられます。

「社長が忙しい会社」では、社長一人または社長と優秀な一部の社員だけが馬車馬のように走り回っていて、何から何まで社長(優秀な一部の社員を含む)がいないと会社が回りません。

実際、この建設関連の経営者の方も、現場での仕様変更から、社内経費の決裁、従業員の出張旅費や残業代の決裁・・・、と経営者の方が対応しなくてもいいと思われることまで、1時間おきの頻度で従業員の方から確認の電話がきていました。

その一方で、「社長に余裕のある会社」では、社長が長期出張したとしても、従業員からの電話はほとんどありません。

取引先へ社長が直接往訪することで、「顧客ニーズの変化はないか?」、「自社商品・サービスへの要望や満足度などはどうか?」などをヒアリングして、出張後はそれを社内の関連部署にフィードバックしています。

特に、売上を伸ばしているときほど、「社長が忙しい会社」と「社長に余裕のある会社」に差が出てしまいます。

「社長が忙しい会社」では、これ以上売上を伸ばそうとすると、この建設関連の経営者の方のように、「とても身体が持たない」状況に陥るのです。
そして、その売上高の壁は、1億円、3億円、5億円、10億円というのが一般的です。

事業内容にもよるのですが、特に10億円の壁がとてつもなく高いというのが、私の個人的なイメージです。この壁を越えて企業規模を大きくされた経営者の方は、そのほとんどが「社長に余裕のある会社」を経営されています。

では、何が「社長が忙しい会社」と「社長に余裕のある会社」を分けるのでしょうか?

一言で言うと、「会社を組織として回す仕組みの有無」が、「社長が忙しい会社」と「社長に余裕のある会社」を分けていると言っても過言ではありません。

「会社を組織として回す仕組み」というとイメージが湧きにくいと思いますので、説明すると、縦軸の階層:経営層・管理職層・担当者と横軸の部門:営業部門・製造部門・管理部門などから組織はできており、縦軸・横軸のそれぞれがキチンと役割・機能を発揮していれば、社長が日常的な決裁などをする必要はありません。

キチンと組織として階層が機能していれば、日常の決裁は担当者→管理職層→経営層という流れでなされます。また、部門別に業務が遂行されており、部門をまたぐことについても、各部門の担当者→管理職層→経営層の間で調整がなされるのです。

零細企業が中小企業に成長していく段階で、「会社を組織として回す仕組み」が必要になってきますし、中小企業が中堅・大手企業に成長していく段階には不可欠なものとなります。

「会社を組織として回す仕組み」ができないうちは、どれだけ頑張っても、社長であるあなたが忙しくなるだけで、売上の増加は見込めません。売上ではなく、トラブルやクレームだけが増えてきて、その処理に忙殺されてしまいます。一体何のために経営をしているのかさえ分からなくなることも多いのです。

試行錯誤しながらも、「会社を組織として回す仕組み」ができてくると、売上高が2倍・3倍になっても十分に対応できるようになります。

そして、社長であるあなたは、今回ご相談いただいた建設関連の経営者の方のように、現場での仕様変更から、社内経費の決裁、従業員の出張旅費や残業代の決裁・・・、と経営者の方が対応しなくてもいいと思われることに忙殺されることもありません。

経営者として「儲かるビジネスモデル」を構築し、事業を拡大するとともに、「事業の選別・再構築」、「資金繰り改善を含む資金配分」、そして「人材の最適化」という経営の根幹にかかわることだけに没頭できるようになるのです。

そして、それらのことを具現化するために必要なものが、経営計画書です。

「会社を組織として回す仕組み」や「儲かるビジネスモデル」を構築するといっても、どういう目標に向かって、どのような方針で、どのように実行していくのか、明確に定められていなければ、誰も動くことができません。是非とも、下記を参考にして経営計画書を策定してください。

<経営理念>
 事業に対する基本姿勢(ミッション・ビジョン・バリューなど)

<社長として目指したい会社の未来像>
 経営理念の具現化(どういう事業をやり、5年後・10年後の売上、利益はどうするのか)

<経営計画>
 どのようにして未来像を実現するかの具体策(短期:具体策を明示、長期:プロセスを明示)
(事業モデル、対象顧客、商品・サービス、取引先、販売促進、未来事業、内部体制、共通言語、など)

<重要項目の実施計画>
 具体策をどのように実施するかのPDCA

<計数計画>
 売上、利益、設備、人員、資金調達、などを短期・長期で計画するとともに、目標となる資金繰り・貸借対照表を策定

大枠のみをお示ししておりますので、大したことないと思われるかも知れませんが、本気で経営計画書を策定するのは非常に大変ですし、基本的には社長しか策定できませんので、社長の皆さんは大変ご苦労をされながらつくられます。

そして、社長の皆さんが悩みに悩んで策定された具体的な経営計画書を、社長から従業員に自分の口から直に説明し、一緒に未来の会社像を実現するために協力を依頼するのです。

単なる数字のお遊びではなく、社長の魂が入った経営計画書がどれほど従業員を奮い立たせるか、ご自身で実感してください。本当の意味で、「経営者の醍醐味」が味わえるはずです。

あなたが経営する会社は、「社長が忙しい会社」ですか?
それとも、「社長に余裕のある会社」ですか?

もし、現在のあなたの会社が「社長が忙しい会社」であったとしても、経営計画書をベースに、経営者としてリーダーシップを発揮し、全社一丸となって「会社を組織として回す仕組み」を作り上げるとともに、業績拡大を目指すのです。

また、経営者として「儲かるビジネスモデル」を構築し、事業を拡大するとともに、「事業の選別・再構築」、「資金繰り改善を含む資金配分」、そして「人材の最適化」という経営の根幹に注力することで、売上2倍・3倍も達成可能になります。

逆に、「会社を組織として回す仕組み」ができておらず、「儲かるビジネスモデル」も構築されていない状態では、売上2倍・3倍を達成することはあきらめてください。

無理に売上を伸ばそうとすると、あちこち無理がきてトラブルやクレームだらけの地獄をみることになりますので・・・

是非とも、「社長に余裕のある会社」を作り上げていただき、大幅な業績拡大という経営者の醍醐味を味わい尽くしてください。